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原标题:开源:从社区到商业化

编制人:芒果果是四福编辑部发来的

开源软件(0SS)运动创造了一些我们最重要和最广泛使用的技术,包括操作系统、网络浏览器和数据库。没有开源软件,我们的世界就不会运转,或者至少不会正常运转。

虽然开源带来了惊人的技术创新,但商业创新,尤其是软件即服务的兴起,对这场运动的成功也至关重要。因为开源软件被定义为任何人都可以自由使用、修改和分发的软件,所以开源企业与其他类型的软件公司相比,需要不同的模式和不同的市场。

作为开源软件的开发者、企业家和投资者,彼得·莱文已经工作了30多年。他最近做了一个题为《开源:从社区到商业化》的演讲,借用了自己的经验,采访了几十位开源专家。彼得·莱文(Peter Levine)关注开源软件的兴起,并为将开源项目转化为成功的业务提供了一个实用的端到端框架。

彼得·莱文:

彼得·莱文是风险投资公司安德森·霍洛维茨的普通合伙人。他专注于企业投资。他曾担任思杰数据中心和云部门的高级副总裁兼总经理,负责收入、产品管理、业务发展和战略方向。彼得·莱文(Peter Levine)于2007年加入Citrix,当时他以5亿美元收购了企业级开源虚拟化软件的领先供应商XenSource,并担任首席执行官。

在加入XenSource之前,彼得·莱文是梅菲尔德基金的普通合伙人。在梅菲尔德之前,他是维尔软件公司的早期员工。在他11年的任期内,他帮助公司发展成为一家拥有5000多名员工和超过15亿美元收入的公司。彼得·莱文(Peter Levine)担任执行副总裁,负责全球营销、原始设备制造商销售、业务发展和几个产品部门。他的职业生涯始于麻省理工学院雅典娜项目的软件工程师。

彼得·莱文拥有波士顿大学工程学士学位,曾在麻省理工学院斯隆管理学院学习。他现在是斯坦福大学商学院的管理学讲师,以前是麻省理工学院的企业家讲师。

彼得·莱文(Peter Levine)是以下Andreessen Horowitz投资组合公司的董事会成员:Alluxio Inc、阿波罗、Cyngn、D2iQ、DigitalOcean、Labelbox、Mixpanel、Netlify、People.ai、PlanetScale、Shield AI和Udacity。此外,彼得·莱文(Peter Levine)还领导了公司对菲格玛的投资。他也是麻省理工学院工程学院院长顾问委员会的成员。

以下是这篇演讲的全文:

开源最初只是一个边缘活动,后来却成为软件开发的中心。我最喜欢的关于开源的早期趣闻之一是Linux/Unix命令(当时它甚至不叫开源,它只是“自由软件”)

过去十年是开源的复兴。上图是过去30年的情况。那段时间以开源为核心技术成立了大约200家公司。一般来说,这些公司在过去的10年里筹集了100多亿美元,并且倾向于进行越来越大的交易。事实上,四分之三的公司和80%的融资是在2005年后完成的。我想我们刚刚开始了这场复兴。

这些投资导致了更大规模的首次公开募股和更大规模的M&A交易。

有趣的是,2008年,太阳微系统公司(后来被甲骨文收购)以10亿美元收购了mySQL。当时我深信这个价格代表了任何开源公司所能获得的最大利润。这笔交易让软件业把开源当成了商品。

但是看看这几年发生的事情。我们有Cloudera、MongoDB、Mulesoft、松紧带和GitHub,所有这些都是数十亿美元首次公开募股或M&A交易的一部分。当然,还有红帽。1999年以36亿美元的价格上市,今年以340亿美元的价格卖给IBM。未来期待看到是否会有新的更高的标准。

开源软件也在向更多的软件领域拓展。传统上,操作系统主要围绕企业基础设施开发,如数据库和操作系统(如Linux & MySQL)。随着当前的复兴,开源软件的积极发展几乎出现在每个行业,如金融技术、电子商务、教育、网络安全等。

那么,这次复兴背后的原因是什么呢?为了理解这一点,让我们回顾一下开源的历史。

从免费到SaaS的开源历史

开源0.0——“自由软件”时代

开源始于70年代中期,我称之为0.0——“自由软件”时代。学者和业余爱好者开发软件,整体思路是:自由软件。随着阿帕网取代互联网,网络使合作和交换代码变得更加容易。

我记得我去麻省理工或者开放软件基金会工作的时候,不知道工资从哪来。当时没有商业模式的概念,开发“自由软件”背后的资金(如果有的话)是大学或者公司的研究资助。

开源1.0——支持和服务的时代

随着1991年Linux的到来,开源对企业来说变得非常重要,并且被证明是一种更好更快的开发核心软件技术的方式。随着基础开源技术越来越多,开源社区和企业开始尝试商业化。

1998年,开放软件行动小组创造了“开放源代码”这个术语。大约在那个时候,第一个真正的商业模式出现了RedHat、MySQL和许多其他在自由软件之上提供付费支持和服务的公司。这是我们第一次看到一个可行的经济模式来支持这些组织的发展。

另一件值得注意的事情是,与专利公司相比,开源公司的价值相形见绌。当我看到红帽和微软,mySQL和Oracle,XenSource和VMWare的时候,闭源公司的价值比开源公司大很多。业界认为OSS是一种无法实现任何接近有限公司的潜在经济价值的商品。

开源2.0——软件即服务和开放核心时代

到本世纪第一个十年中期,这些估值开始发生变化。云计算打开了缺口,允许公司运行开源软件即服务(SaaS)。一旦我可以在云端托管一个开源服务,用户不知道也不关心有没有开源或者专有软件,导致开源和专有公司估值类似,说明开源确实有真正的经济和战略价值。

一系列的收购,包括Citrix收购我自己的初创公司XenSource(更不用说Sun和Oracle收购MySQL),也让开源成为大型科技公司的一个关键组成部分。2001年,微软CEO史蒂夫·鲍尔默称Linux为“癌症”。现在,就连微软也在其技术栈中使用开源,并在开源项目上投入大量资金。所以,下一个开源创业很可能会和一个大型科技公司分开,就像和一个学术研究实验室或者开发者的车库分开一样。

开源的良性循环

开源的历史强调,它的崛起是由于技术和商业创新的良性循环。在技术方面,开源是创造软件的最佳方式,因为它加速了产品反馈和创新,提高了软件可靠性,扩大了支持范围,促进了采用,汇聚了技术人才。开源是一种技术驱动的模式,这些特点从“自由软件”时代就已经存在。

然而,只有技术创新与商业创新相结合,开源的全部潜力才能实现。没有商业模式,如付费支持、开放核心和SaaS,就不会有开源复兴。

经济利益创造一个良性循环,或飞轮。我们的业务创新越多,开发者社区就越大,这刺激了更多的技术创新,从而增加了开源的经济激励。在我演讲的最后,我将谈谈开源在3.0中的未来,并指出一些有趣的技术和商业创新。

但是首先,我们来谈谈如何构建开源业务。

商业成功的三大支柱

开源企业的成功取决于三大支柱。这些最初是分阶段发展的,一个阶段通向下一个阶段。在一个成熟的公司中,它们将成为可持续业务的支柱,需要维护和平衡:

1.项目-社区契合,你的开源项目已经创建了一个开发者社区,他们为开源基金会做出了积极的贡献。这可以通过GitHub之星、提交、拉请求或贡献者增长来衡量。

2.产品-市场契合,产品市场匹配,用户采用你的开源软件,这是通过下载和使用来衡量的。

3.价值市场契合度。你可以找到客户愿意支付的价值主张。这里的成功是用收入来衡量的。

这三大支柱必须贯穿公司的整个生命周期,每一个都有一个可衡量的目标。

项目-社区契合度

项目社区适应是第一个支柱,关系到关键的社区规模和项目与开发者之间的牵引力。虽然开放源码软件社区的规模各不相同,但强大的追随者和日益增长的受欢迎程度是激发一群开发者对开放源码软件项目的浓厚兴趣的关键指标。这些指标包括GitHub的星级、协作者数量、拉取请求数量。

开源项目可以在很多地方推出,包括大公司或者学术界。然而,项目从哪里开始并不重要。重要的是有一个项目负责人来推动项目,这个项目负责人通常会成为一个商业实体的CEO。

实现项目和社区之间的契合需要高度的接触和参与,以及来自开发者社区的持续认可。最好的项目领导者将在包容性和宣传之间达成微妙的平衡,做出明确的决定来提供项目指导,并确保每个人的声音都被听到,他们的贡献得到认可。达到平衡后,项目将保持健康增长,吸引更多的人为项目做出贡献和分配。并分发项目。

作为投资者,我们非常倾向于为开放源码软件项目领导者提供资金,因为他们知道内部和外部的代码基础,并且是开发者社区的精神和愿景的守护者。

产品市场契合度

一旦有了项目负责人和活跃的合作者团队,下一步就是了解和衡量产品与市场的匹配程度。在这个过程中,项目负责人需要具体说明:开源软件帮助解决的问题有哪些?它为谁解决了这个问题?市面上有哪些替代品?如果你不清楚你的用户和他们的用例,项目可能会被拉向很多方向,失去动力。

在回答以上问题时,我们可以观察到自然采纳率(基于下载次数)。产品和市场的结合是未来销售活动的前提。理想情况下,OSS用户成为增值产品或服务的渠道领导者。我们将在“进入市场”部分对此进行详细解释。

在研究产品与市场的契合度时,重要的是要考虑如何描述商业产品,以及如何交付一些人愿意支付的产品和服务。我想指出的一个常见陷阱是,有时候OSS产品可能太好了。产品和市场的契合度可能很好,所以不需要价值和市场的契合度,也就是说没有自然扩张来增加收益。因此,当你推广有机收养时,你和你的社区应该仔细考虑你将来可能希望实现的商业化。

价值市场契合度

最后一个阶段,通常也是最困难的阶段,就是找到价值市场的匹配点,产生收益。虽然产品市场适应性通常由单一用户完成,但价值市场适应性通常集中在部门和企业买家。价值市场匹配的秘诀在于关注消费者关心什么,愿意为什么买单,而不是你能赚到什么钱。

通常,价值市场匹配与产品的功能关系不大,更多的是产品是如何被采纳的,以及它带来的价值类型。开放源码软件提供的价值不仅在于其功能,还在于其运营效益和规模特征。所以在考虑商业产品时,需要考虑一些问题:你的产品是解决核心业务问题还是提供明确的运营效益?是复制难还是找替代品难?一个团队或组织所需要的规模能力是否在开源软件中没有实现?

虽然不是一份详尽的清单,但开源公司发现价值市场适合以下功能:

可靠性、可用性、安全性

工具、附加组件

演出

审计

服务

选择商业模式

你选择什么样的商业模式取决于你能为你的客户提供什么样的价值,以及如何最好地提供这种价值。值得注意的是,这些商业模式并不是唯一的,有可能构建一个多模型元素的混合商业。

支持和服务是开源1.0时代的模式,红帽垄断了市场,达到了它的规模。如果你决定走这条路,你很可能最终会与红帽(RedHat)一较高下(这也是为什么五年前,我写了一篇博客文章《为什么永远不会有另一个红帽:开源经济学》,链接:https://a16z . com/2014/02/14/为什么——永远不会有——另一个。

Open Core模型将增值专有代码放在开源软件之上,对于本地软件来说是一个很好的模型。如果您有超级有价值的组件,可以保护排他性(如安全性或集成),而不损害开源代码的采用,那么开放核心是一个很好的模式。需要注意的是,在使用Open Core来决定哪些功能属于哪些代码时,社区异化可能会成为一个问题。这一点我在自己公司看到过,找到一个适合社区的校准方法很重要。这里的最终陷阱是,您的社区决定他们不喜欢您的专有行为,所以他们分支项目或围绕相同的代码基础启动一个新项目。

在SaaS模型中,您提供了一个完整的托管软件产品。如果你的价值和竞争优势在于软件的卓越运营,SaaS是一个不错的选择。然而,由于SaaS通常托管在云上,公共云可能会选择使用您的开源代码来竞争。

云和竞争护城河

一旦开源业务达到一定的成熟度,公共云的威胁和许可的话题就可能出现。授权是一个有争议的话题。虽然很重要,但我看到公司前期花了太多时间讨论授权。

我也认为我们对公共云提供商的威胁反应过度了。虽然这些供应商可能拥有开源项目,但到目前为止,我还不知道有哪家开源公司已经完全被云供应商取代。

对于一个开源公司来说,更重要的问题是:如果代码不是竞争的护城河,那它是什么?

这个问题的答案可以追溯到是什么让开源如此强大:社区和你如何看待开发。独立的开源公司有三个竞争优势:

1.企业客户不想锁定供应商。

2.他们想从编写代码的人那里购买。

3.大公司没有你的专业知识。

当你把这三个因素结合起来,我觉得是一个真正有竞争力的附加值,这也是为什么我们没有看到大云完全取代独立开源公司的原因。

现在我们已经涵盖了三大支柱,让我们看看如何围绕它们构建一个组织。

这时候你就可以回答刚刚提出的问题了。如果代码不是竞争的护城河,那是什么?答案是:社区。

走向市场:开源是漏斗的顶端

开源社区是开发者驱动的顶层活动。建立一个企业就是将开源漏斗的顶端连接到一个强大的价值驱动的商业产品上。漏斗的概念并不新鲜,但对于开源公司来说,确实有不同的表现。在这一节中,我想介绍开源的努力是如何在不同的阶段被整合并编织到商业努力中的,以及如何使每个阶段与其他阶段和谐地工作。

开源进入市场的渠道分为四个阶段和关键组织职能。

开发者社区管理提高了对开源产品的理解和兴趣。

有效的产品管理可以为你的免费开源产品吸引大量用户。

潜在客户的产生和业务发展将评估这些用户的意图,以确定企业中的潜在价值和销售机会。

自助(自下而上)和销售服务(自上而下)的行为为企业提供并扩大了付费产品或服务的价值。

让我们更详细地研究每个阶段和功能。

第一阶段:意识和兴趣——开发者社区管理

通过用户注册和下载量来衡量,与开发者的口碑传播对后续阶段的成功至关重要。公司刚成立时,创始人通常是公司刚成立时的第一个传道者。随着公司的扩大,拥有一个既有技术专长又有很强沟通能力的特殊开发团队是非常重要的。虽然通常是很少见的组合,但是当一个人同时具备技术和沟通能力时,通常很容易发现。完成后,请雇佣这些开发人员,在与开发人员社区互动的会议和社交媒体上吸引他们,并解释您的项目的重要性和价值。

当需要调整销售和开发商的宣传信息时,不要强调“卖”。它们应该引起人们的兴趣,让人们了解产品。任何强调销售的做法都可能损害他们在社区中的声誉。

做生意的时候还需要确定它的名字和品牌是否和开源项目一样。公司在两个方面都取得了成功,两者各有利弊。独立名称,如Databricks和Spark,可以防止品牌淡化,并在许可方面提供灵活性。同名通常会为OSS项目提供更多的动力,但也可能被视为盈利,开源社区将不再被关注。

最后,用户注册和下载是开源和专有软件的常用衡量标准,所以关键不是你衡量什么,而是衡量的准确性。在XenSource,我们的数据在某一点上是不准确的,因为我们的下载指标包括大量已开始但未完成的下载。如何衡量用户注册度和兴趣度,会防止下载成为虚荣心指数,不会导致程序进入下一阶段。

第二阶段:考虑——产品管理

一旦你加入了开发者社区,你的目标就是最大化开发者和用户的喜爱、采纳和价值。开源漏斗的第二阶段通常通过产品管理来完成。

有效的产品管理将执行一些功能来支持这一阶段:管理封闭和开放源代码路线图,与您的开发人员和用户沟通决策,并在产品中进行分析,以收集更多关于使用模式的见解并预测销售机会。

与专有软件不同,开源企业通常有两个路线图要管理。开源软件的首席执行官和创始人经常花大部分时间管理这些路线图和他们的关系。我喜欢在单个页面上看到这些布局,以显示这些互锁和相互关联的方式以及每个功能中可用的功能。

成功的公司和创始人有一个框架或指南来帮助他们描述和交流什么是付费的,什么是免费的。例如,PlanetScale致力于保持开源,任何可能导致供应商锁定的东西。这个价值维护了开源社区和企业客户的良好愿望。有一个功能对照表是有帮助的,让客户和你的社区了解免费软件和付费软件提供的不同价值。

研发的透明度以及将社区反馈纳入产品路线图对于维护社区信任尤为重要。很多成功的开源公司仍然活跃在相应的开源项目中,经常成为贡献者的领导者。例如,Databricks对Spark的贡献是其他公司的10倍。

说到产品本身,你要建立一个分析,帮助你了解你的用户,预测OSS用户转化为买家的百分比。一旦用户拥有了产品,产品使用分析将有助于根据价值市场匹配度确定产品市场匹配度,并预测从免费用户到付费用户的销售机会数量。例如,如果每100个用户中有5个连续转换为付费用户,您可以使用5%作为构建您的财务模型的估计值。

这将是一个复杂的过程,你应该尝试产品包装,以确定免费和付费之间的最佳边界。对于许多开源创始人来说,这个产品实验是一个永无止境的旅程,他们能否成功进入市场取决于紧密的产品反馈周期。

第三阶段:评估和意向——潜在客户的产生和业务发展

下一阶段的评价和意图是利用潜在客户的产生和销售发展来验证和完善这些理论。目标是找到从用户到企业购买者的路径,并通过销售合格的销售线索(SqL)来衡量成功或失败。

第一部分是外部营销。出境营销应该优先考虑特定的细分市场,基于你的开发商在渠道顶端说教的众所周知的模式。关注你的开源用户,你就会知道哪些角色和部门在使用产品,他们的兴趣是什么。然后你可以把你的外部营销目标对准工程经理、devops或者IT,他们会发现你的产品很有价值。

接下来是销售拓展工作。销售开发代表要让客户成功,而不是过度销售,要对用户的需求和使用产品的方式感到好奇。

在产生潜在客户时,有两个主要的过滤器可以限制他们:1)开发者或用户代表什么组织?2)他们下载或参与您的项目是为了获取与更大的企业目标相关的内容吗?

第4阶段:采购和扩展-内部和现场销售

获得合格的销售线索后,您可以为企业提出两个销售动议。第一种可能是自下而上的自上而下的行动,企业中的用户有机地采用和购买产品。一般情况下,该产品将由个人使用。第二种是销售服务动作,用更传统的自上而下的动作在部门层面进行交易或者扩大整个企业的使用范围。

成功与失败

正如我的同事马丁·卡萨多(Martin Casado)在他的演讲“增长、销售和B2B新时代”中指出的那样,协调有机增长和企业销售可能会导致开源业务中一些常见的失败模式。首先,你的开源用户不会吸引买家。在这种情况下,你有很好的产品市场契合度,但没有价值市场契合度。

第二种失效模式,OSS项目的成长滞后于企业的销售。在这里,你的产品和市场的契合度可能没那么高。第三种情况,你的商业产品会破坏你在开发者社区的声誉。专有资源可能太多,开源不够,所以你的开源项目会枯萎。

顶部的漏斗提供了所有的关键点,所以首先投资你的开发者社区,开源项目,在用户之前进行正式的营销和销售。永远不要忽视这三个核心问题:谁是你的用户?谁是你的买家?你的开源和商业产品是如何为大家提供价值的?

如果成功,您可能会看到类似于上面的图表。在y轴上,我们有每个客户的收入,在x轴上,是时间。这张图是我作为GitHub前董事会成员直接观察到的。它显示自上而下和自下而上的销售,因为它将收入聚集在一起。重点是:如果你的收入看起来像一千层蛋糕,这是一个好迹象。橙线是个人自下而上的收入,通常是一条收入线。下一个收入线可能是销售部门的买家,但它是自上而下的,通常使用内部销售。接下来就是现场销售,或者直销,销售或者扩大整个企业的账户。为了优化每一条收入线,不要让销售活动自然发生;一定要有一个人有特定的职能,有目的的推动这项工作。

最后,取决于你的产品,你可能只有自助或者只有内部销售。没关系,真的要看产品的复杂程度,在哪里用,怎么用最好。我确实发现大多数开源公司都有一些自上而下和自下而上的组合,通常是从自下而上开始,然后在此基础上构建收入扩展功能。

开源是每个软件公司的一部分

随着软件吞噬世界,开源也在吞噬软件。

如今,几乎所有的主要科技公司,从Facebook到谷歌,都是在开源软件的基础上发展起来的。这些公司越来越多地建立自己的开源项目。比如Airbnb有30多个开源项目,Google有2000多个。

以后,良性循环还会继续。从技术上讲,人工智能、开源数据和区块链都是新兴创新的例子。下一代商业模式可能包括广告支持的OSS,比如大型专有企业支持开源项目;数据驱动的收入;加密代币通过区块链货币化。

我相信开源3.0会拓展我们对开源业务的看法和定义。开源将不再是RedHat、Elastic、Databricks、Cloudera;它将至少是Facebook、Airbnb、Google和任何其他以开源为主要内容的业务。当我们这样看待开源的时候,正在进行的文艺复兴可能才刚刚起步。开源软件的市场和可能性远远超出我们的想象。

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